«Es dauert 20 Jahre, um einen guten Ruf aufzubauen – und fünf Minuten, um ihn zu ruinieren. Wer das bedenkt, handelt anders», sagte der legendäre Investor Warren Buffett. Der Ruf – oder Reputation in der Sprache der Betriebswirtschaft –  spiegelt die Summe aller emotionalen Assoziationen, welche die Menschen in Bezug zu einem Unternehmen haben, und ist damit ein immaterielles Wirtschaftsgut. Die Reputation entscheidet darüber, ob die Anspruchsgruppen das Unternehmen unterstützen – sei es durch den Kauf von Produkten, eine Empfehlung, eine Investition oder die Treue in der Krise.

Obwohl die Reputation weniger tangibel ist als andere Unternehmenswerte, lässt sie sich entwickeln, systematisch pflegen und messen. Im besten Fall steht ein Unternehmen dabei für guten Kundenservice, hochwertige Produkte, Innovationen, soziale Verantwortung und Engagement – oder im ungünstigsten Fall für das Gegenteil davon. Wie Buffett es andeutet, ist die Reputation ständig Risiken ausgesetzt. Aber auch diese Reputationsrisiken lassen sich messen und einordnen.

Wir wissen heute, aus welchen Dimensionen sich die Reputation zusammensetzt und wie sich diese sogenannten Reputationstreiber über Kommunikation steuern lassen. Wir wissen auch, dass eine gute Reputation vor Krisen und Reputationsrisiken schützt, welche in der digitalen, vernetzten und globalen Welt unmittelbar auf ein Unternehmen einwirken können.

Wie misst sich nun Reputation? Wie lassen sich Reputationsrisiken bewerten? Wie können wir diesen Risiken vorbeugen? Zunächst entschlüsseln wir in einem ersten Schritt die Bedeutung der Reputation und der Reputationsrisiken. Dann diskutieren wir die Mittel und Wege, die uns befähigen, diese erfolgskritische Ressource zu schützen und zu pflegen (Reputation Risk Management).

Kurz erklärt: Reputation und Reputationsrisiken

Wie setzt sich Reputation zusammen? Das Reputation Institute definiert sie entlang der folgenden sieben Treiber:

  • Products / Services: die Qualität der Produkte und Dienstleistungen erfüllt die Erwartungen der Konsumenten
  • Innovation: das Unternehmen wird als innovativ, erfinderisch und lernfähig gesehen
  • Workplace: Angestellte werden fair behandelt und angemessen entlohnt
  • Governance: die Organisation handelt ethisch, fair und transparent
  • Citizenship: die Organisation ist umweltbewusst, unterstützt einen guten Zweck und leistet einen Beitrag für die Gesellschaft
  • Leadership: das Unternehmen wird von vertrauenswürdigen und exzellenten Managern geführt
  • Performance: das Unternehmen ist umsatzstark, profitabel und hat gute Wachstumsaussichten

Hohe Werte in allen sieben Reputationstreibern machen eine sehr gute Reputation aus.

Nach einer Studie unseres Forschungspartners Reputation Institute sind 83% der Konsumenten dann am ehesten geneigt, bei einem Unternehmen einzukaufen, wenn es eine ausgezeichnete Reputation hat. Bereits bei einer durchschnittlichen Reputation sinkt der Anteil der kaufbereiten Konsumenten auf 34% und erreicht bei einer sehr schwachen Reputation nur noch 9%.

Ähnlich verhält es sich bei Empfehlungen. 82% der Kunden würden die Produkte eines Unternehmens mit ausgezeichneter Reputation weiterempfehlen, während nur 8% bei einem Unternehmen mit sehr schwacher Reputation so entscheiden würden. Nach einer aktuellen Bitkom-Studie informieren sich zwei Drittel aller Online-Shopper mit Kundenbewertungen, um eine solche Entscheidung zu treffen. Sie hören von einem neuen Produkt oder lesen darüber im Internet, recherchieren im Netz weiter und treffen dann die Entscheidung, ob sie kaufen oder nicht kaufen.

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Korrelation von Reputation und unterstützendem Verhalten

Unternehmen müssen folglich wissen, in welchem Licht sie gesehen werden und wie sich die eigene Reputation über die Zeit verändert. Das gleiche Prinzip gilt für Investoren, potenzielle Arbeitgeber, Regulatoren, Lieferanten oder Influencer. Sie alle treffen auf der Basis der wahrgenommenen Reputation massgebende Entscheidungen, die auf den Handlungsspielraum eines Unternehmens einwirken. Nicht in jeder Branche gleich, nicht in jeder dieser Zielgruppen aufgrund der gleichen Faktoren, nicht in jedem Land identisch – aber immer messbar und über die Instrumente der Kommunikation steuerbar.

Reputationsrisiken sind alle Ereignisse, die das Verhalten und die Wahrnehmung der Anspruchsgruppen (Stakeholder) in diesen sieben Feldern so negativ beeinflussen, dass sie eine Gefahr für das wirtschaftliche Gedeihen oder im schlimmsten Fall das Überleben eines Unternehmens bedeuten. Gerade in eskalierenden Krisen ist das Fortbestehen einer Organisation ohne die Unterstützung wichtiger Anspruchsgruppen gefährdet. Dabei geht es auch immer um sehr viel Geld, wie die folgenden Beispiele zur Korrelation zwischen Reputationswerten sowie der Marktkapitalisierung aufzeigen:

Korrelation zwischen Reputationswerten und Markt-Kapitalisierung
Korrelation zwischen Reputationswerten und Markt-Kapitalisierung

Das Reputation Institute untersucht diverse Risikoformen wie z.B. Finanzdelikte, Betrug, Transparenzverstösse, Umweltschäden, mangelhafte Produkte und Mitarbeiterfluktuation. Den grössten Impact auf die Reputation haben in der Regel Finanzdelikte, Betrug und Transparenzverstösse.

Die diversen Risikoformen beeinflussen das Ansehen eines Unternehmens entlang der sieben Reputationstreiber ganz unterschiedlich. Doch mindestens eine Regelmässigkeit können wir konstatieren: der Impact ist in den meisten Fällen an der Beurteilung der «Governance» des Unternehmens nachzuweisen. Auch andere Treiber sind je nach Reputationsschaden in den unterschiedlichsten Kombinationen betroffen – doch nie so oft und so heftig wie «Governance». Das Reputation Institute zieht anhand von Mittelwerten entsprechend den Schluss, dass diesoziale Rolle des Unternehmens in den meisten Fällen stärker unter Beschuss gerät als die Einschätzung zu den Produkten oder zur wirtschaftlichen «Performance»:

Reputationsschäden: «Governance» am stärksten gefährdet
Reputationsschäden: «Governance» am stärksten gefährdet

Zusätzlich variiert der Impact von Risiken von Land zu Land. Auch müssen Unternehmen je nach Branchen mit bestimmten stereotypisierenden Anschuldigungen rechnen. Auch die Zugehörigkeit zu Stakeholder- und Altersgruppen müssen wir als Einflussfaktoren bei der Wertung der Reputationsrisiken berücksichtigen:

Die normativen Erwartungen der Stakeholder variieren nach Rolle und Alter
Die normativen Erwartungen der Stakeholder variieren nach Rolle und Alter

Für junge Menschen zwischen 18 und 24 spielt der Schaden für die Umwelt eine grössere Rolle als andere Vergehen, während Personen über 24 Betrugsfälle am schärfsten verurteilen. Die normativen Erwartungen der Stakeholder variieren also nicht nur nach ihrer Rolle als Investor, Kunde oder Arbeitnehmer, sondern auch nach Alter.

Ein Beispiel: Dieselgate – Der Reputations-GAU 2016

Wie stark Krisen einem Unternehmen zusetzen können, zeigt «Dieselgate», auch bekannt als VW-Abgasaffäre:

Einfluss der Abgasaffäre auf das Reputation-Ranking von VW
Einfluss der Abgasaffäre auf das Reputation-Ranking von VW

2015 noch in den Top 15 der Unternehmen mit der besten Reputation, stürzte Volkswagen nach dem Skandal von Platz 14 auf Platz 123 und musste massive Einbussen entlang aller Reputationstreiber hinnehmen. Die im DAX notierten Vorzugsaktien verloren am ersten Handelstag nach Bekanntmachung der Abgasaffäre über 20% ihres Wertes, und Rating-Agenturen wie Standard & Poor’s und Moody’s setzten die Kreditwürdigkeit des Unternehmens herab.

Im Einzelnen sehen wir, dass Volkswagen aber nicht in allen Dimensionen seiner Reputation denselben Abstieg verschmerzen musste. Auf der Produktseite war das Vertrauen der Konsumenten zwar deutlich beeinträchtigt – jedoch nicht in einem so grossen Ausmass wie in den Bereichen «Governance» (17 Punkte) und «Citizenship» (14,8 Punkte).  Deshalb gerieten die Absatzzahlen auch nicht gleich stark unter Druck, wie man angesichts eines insgesamt massiven Reputationsschadens annehmen könnte.

Während die Absatzzahlen aufgrund des immer noch existierenden Vertrauens der Konsumenten nur beschränkt Schaden nahmen, wirkte sich die Krise hingegen sofort und massiv auf die operativen Kosten des Unternehmens aus (Rückstellungen, Rechtskosten, Prüfungsverfahren etc.).

Obwohl von einer weitreichenden Krise in der Automobilindustrie die Rede war, wirkte sich der Abgasskandal nicht auf alle Automobilhersteller aus:

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Dieses Beispiel veranschaulicht, dass Unternehmungen gut beraten sind, immer ganz genau hinzuschauen, in welchen Dimensionen die Reputation wie stark betroffen ist und welche die adäquaten Massnahmen in der Krise selbst sind.

Was gegen Reputationsrisiken hilft

Unternehmen können sich gegen Reputationsrisiken schützen. Das beste Kapital gegen diese Risiken sind in der heutigen, von partizipativer Kommunikation geprägten Welt Authentizität und Bekanntheit. Sie bilden einen «Schutzwall». Je authentischer ein Unternehmen wirkt, desto höher sind seine Reputationswerte:

Korrelation zwischen Reputation und Authentizität
Korrelation zwischen Reputation und Authentizität

Je höher diese Reputationswerte sind, desto resistenter sind Unternehmen im Falle eines Transparenzskandals:

Authentizität schützt vor Reputationsrisiken
Authentizität schützt vor Reputationsrisiken

Analog verhält es sich mit der Bekanntheit einer Marke bzw. eines Unternehmens. Je vertrauter wir mit einer Marke oder einem Unternehmen sind, desto geringer ist der Einfluss eines Reputationsrisikos:

Bekanntheit schützt vor Reputationsrisiken
Bekanntheit schützt vor Reputationsrisiken

Je authentischer und bekannter eine Organisation ist, desto eher sind die Stakeholder geneigt, im Zweifelsfalle zu Gunsten der Organisation zu entscheiden («the benefit of the doubt»).

Reputation Risk Management: Wie Sie sich vorbereiten

Vorbereitung ist hier das A und O. Das Reputation Institute entwickelte ein Modell für das Reputation Risk Management von Unternehmen:

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  1. Reputations- und Geschäftsstrategie müssen aufeinander abgestimmt sein.
  2. Die Reaktionsunterschiede der verschiedenen Anspruchsgruppen müssen im strategischen Stakeholder-Management erfasst sein. Denn jede Anspruchsgruppe tritt mit anderen Erwartungen an ein Unternehmen heran.
  3. Die möglichen Reputationsrisiken müssen identifiziert, gemessen und priorisiert werden.
  4. Schadensminderung setzt proaktives Risikomanagement und einen detaillierten Krisenplan voraus.
  5. Die Messung muss kontinuierlich erfolgen, Änderungen müssen notiert werden.
  6. Zur Priorisierung gehören auch der Fokus auf die Key Stakeholder und ein Verständnis dafür, dass je nach betroffenem Reputationstreiber ganz anders nach aussen (und innen) kommuniziert werden muss.
  7. Schliesslich muss die interne Kommunikation auch so aufgegleist sein, dass Zuständigkeiten und Informationsflüsse definiert sind.

Aus Sicht der Krisenkommunikation sind sodann die folgenden acht Präventionsmassnahmen notwendig. Sie ergänzen das obige Modell der Risiko-Identifikation und -Bewertung:

  1. Es braucht einen straff geführten Krisenstab mit Leiter/in und klaren Aufgaben.
  2. Unternehmen müssen Frühwarnsysteme einrichten und die Alarmierung sicherstellen.
  3. Sie müssen auch Sofortmassnahmen für den Ernstfall vorplanen und Checklisten erstellen. Auch Szenarien müssen entwickelt sein.
  4. Hierzu eignet sich ein Handbuch mit allen Prozessdefinitionen, Verhaltensvorschriften und Checklisten.
  5. Medien- und Auftrittstrainings z.B. für TV-Interviews sollten die zuständigen Kommunikatoren absolviert haben.
  6. Die Aufgabenteilung zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung muss geklärt sein. Die Rollen im Krisenstab und der Gesamtorganisation müssen klar zugewiesen sein.
  7. Bereits heute in den Vertrauensaufbau zu investieren ist die Vorbereitung für den Krisenfall von morgen – denn Vertrauen ist Kapital.
  8. Der Arbeitgeber muss die Mitarbeitenden in der Risiko-Minimierung schulen (z.B. Datensicherheit, Sprachregelung bei Interviews) und für reputationskritische Themen sensibilisieren.

Reputationsmanagement zahlt sich aus

Angesichts ihres messbar hohen Wertes zahlt es sich aus, Aufbau und Pflege der Reputation strategisch und mit System zu betreiben. Deshalb gilt mindestens:

  • die Reputation mit Blick auf die sieben Treiber und die Stakeholder kontinuierlich zu messen;
  • Reputationsrisiken nach derselben Systematik laufend zu analysieren und zu beurteilen;
  • die Krisenvorbereitung systematisch zu pflegen und Szenarien zu planen;
  • in Markenbekanntheit und den authentischen, zugänglichen Auftritt als «Schutzwall» vorsorglich zu investieren («the benefit of the doubt»).

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