Strategische Themen sind komplex, brauchen mehr Zeit als man hat, und ausserdem gibt es Dringlicheres zu tun. Gut also, dass es Stäbe und Berater gibt, die einem Top-Manager diese Arbeit gerne abnehmen. Das ist der Fehlschluss, um den es beim ersten «Breakfast@Farner» vom 3.3.2017 ging, organisiert von Kai Matthiesen und Sebastian Barnutz (beide Metaplan) sowie von Cordula Rieger (Farner-Team Change). Kai Matthiesen, Managing Partner von Metaplan, deckte in seinem Vortrag drei weit verbreitete Irrtümer über Strategiearbeit im Unternehmen auf. Er schloss mit dem Fazit: «Strategisches Denken einem Berater zu delegieren ist in etwa so sinnvoll, wie seinen Personal Trainer alleine zum Laufen zu schicken.»

Metaplan ist ein internationales Beratungsunternehmen mit Fokus auf Strategie- und Organisationsentwicklung. Mit Farner besteht eine enge Zusammenarbeit an der Schnittstelle zur Strategie-Umsetzung und -Kommunikation, insbesondere mit dem Farner-Team Change. Gemeinsam luden die zwei Partnerfirmen zum Frühstücks-Anlass ein. Gut ein Dutzend Top-ManagerInnen fanden sich ein, um über strategische Arbeit in Unternehmen zu diskutieren. Als Basis erläuterte Kai Matthiesen drei weit verbreitete Irrtümer dazu:

Irrtum 1: «Strategie ist das Ergebnis analytischer Arbeit.»

Stimmt nicht. Am Anfang der Strategie-Arbeit steht immer eine strategische Intention, ein «Wollen». Die Analyse ist dann ein mikropolitisches Instrument zur Durchsetzung dieses Interesses. Wenn man einen Geschäftsbereich veräussern oder schliessen will, lässt sich das stets mit einer geeigneten Analyse unterlegen – ebenso wie das Gegenteil. Dementsprechend können auch Strategie-Berater keine «objektive, richtige Sicht» auf das Unternehmen einbringen. Kluge Manager verstehen dies und nutzen Berater eher als zusätzliches Mittel im machtpolitischen Spiel.

Irrtum 2: «Strategie bringt endlich Klarheit.»

Stimmt nicht. Unternehmen sind komplexe soziale Gebilde, in denen sich zwangsläufig eine Reihe von unterschiedlichen «Klarheiten und Wahrheiten» herausbilden. Natürlich sieht der Vertrieb die Produkte-Pipeline anders als die F&E-Abteilung, der CFO denkt anders über die Werbeausgaben als der Marketing-Chef. Auch die Sicht der Führung ist nur eine dieser Perspektiven. Gute Strategie-Berater unterstützen das Management dabei, die eigene Sicht zu schärfen. Und können zudem einen Prozess begleiten, in dem andere Sichtweisen schrittweise einbezogen werden.

Irrtum 3: «Eine gute Strategie muss man nur noch gut kommunizieren – dann gelingt auch die Umsetzung.»

Stimmt nicht. Denn die Umsetzung scheitert nicht an der oft besungenen «Change-Resistenz» der Menschen. Sondern daran, dass sie ihren Job gut machen wollen. Und dann meist gute Gründe haben, einer neuen Strategie zu misstrauen. Da nutzt auch die schönste Strategie-Broschüre und der dritte «Change Workshop» nichts. Echtes Commitment erreicht man nur durch Mitdenken und Mitgestalten. Strategie-Kommunikation, richtig verstanden, heisst also nicht nur, die strategische Richtung zu vermitteln. Sondern auch Angebote für einen echten, stufengerechten Dialog zu machen.

Fazit: Strategische Arbeit ist im Grunde der Versuch, in der Vielzahl von «Klarheiten und Wahrheiten» eines Unternehmens Orientierung zu vermitteln. Dies ist ein immerwährendes Ringen und kann nie abschliessend gelingen. Die Kunst für Top-Manager besteht darin, Führung zu zeigen und zu sagen, «wo es lang geht» – dabei aber offen zu bleiben für die Auseinandersetzung mit anderen Perspektiven. Das Ziel ist nicht die eine, richtige, glasklare Strategie. Sondern Leitplanken zu setzen, innerhalb derer das Unternehmen sich strategisch weiter entwickeln kann.

Geschrieben von Cordula Rieger und Kai Matthiesen (Managing Partner Metaplan)

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