Agilität, flache Hierarchien und Selbstorganisation: Für welche Unternehmen und welchen Kontext sind die Modelle geeignet? Was bedeuten sie für die Rolle der Führungskräfte? Braucht es diese morgen überhaupt noch? Die Erwartungen lagen hoch bei den 50 interessierten Zuhörerinnen und Zuhörern am Abend des 27. März 2018, am Farner «Grips & Chips» des Fachteams Change.

Mit dabei unsere Gäste aus Wissenschaft und Praxis, die das Thema aus ihrer Perspektive beleuchteten: Prof. Dr. Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und Organisationsberater bei unserem Kooperationspartner Metaplan, Stefan Rupp, der als CEO der Swisscom Event & Media Solutions Holacracy einführte und seinen CEO-Posten mit holokratischen Rollen tauschte, und Benjamin Giezendanner, CEO und Mitinhaber der Giezendanner Transport AG, der in eigenen Worten aus Überzeugung militärisch führt.

«Holacracy ist eine Managementmode, die ihren Höhepunkt überschritten hat.» Prof. Dr. Stefan Kühl

Mit einem provokativen Impulsreferat über «Agile Organisationen – vom Aufstieg und Fall einer Managementmode» eröffnete Prof. Dr. Stefan Kühl den Event. Kühl untersuchte bereits in den Neunzigerjahren die Entwicklung und Auswirkungen von «neueren» Organisationsmodellen. Diesen Modellen gemeinsam seien drei Grundzüge: der Abbau von Hierarchien, die Auflösung von Abteilungen und die Reduktion von formalen Strukturen und Regeln. Die Richtung dieser Organisationsformen sei jedoch alles andere als neu.

Lean Management, New Economy, agile Organisation, Holacracy oder jüngst «Reinventing Organizations» von Frédéric Laloux – alle 10 bis 15 Jahre tauchten die gleichen Konzepte neu verpackt unter anderen Begriffen wieder auf. «Es ist wie ein Hin- und Herpendeln zwischen Prinzipien», so Kühl. Zentralisierung oder Dezentralisierung, Insourcing oder Outsourcing: Jedes Prinzip bringt Kosten mit sich, also geht es in Wellen von einer Organisationsform zur nächsten bzw. wieder zurück, auf der Suche nach einer Ideallösung. Und wozu die neuen Begriffe? Damit würden in Reorganisationen altbekannte Prinzipien attraktiv gemacht. «Vor fünf Jahren habe ich mich geirrt – wir gehen zurück zum Alten. Diese Aussage lässt sich schlecht verkaufen», meint Kühl. So werde aus einer «Revolution» eben eine «Disruption».

Was bedeutet Führung?

«Führung ist die Möglichkeit eigene Interessen gegen andere Interessen durchzusetzen.» Prof. Dr. Stefan Kühl

Kühl spricht im Video-Interview über seine Definition von Führung und erklärt, wie Organisationsstruktur und Führung zusammenhängen:

Führung bedeutet für Benjamin Giezendanner die Bereitschaft zu kontrollieren und wenn nötig korrigierend einzugreifen. Für Stefan Rupp hingegen heisst Führung prinzipiell den Mitarbeitenden zu dienen.

Was aber bedeuten Holacracy & Co. für die Führung? Wo liegen Chancen, wo Nachteile?

«Jenseits von Organisationen gibt es keine Gebilde, die ansonsten auf Hierarchie setzen.» Prof. Dr. Stefan Kühl

Die Talkgäste sind sich einig: Jedes Organisationsmodell hat Vor- und Nachteile. Prof. Dr. Stefan Kühl führt im Video-Interview aus, wo typische Herausforderungen von Unternehmen mit flachen Hierarchien und solchen mit hierarchischen Strukturen liegen und wie Machtkämpfe damit zusammenhängen:

«Holokratie ist nicht führerlos, nur anders organisiert.» Stefan Rupp

Stefan Rupp ist überzeugt, dass er als CEO 2017 mit Holacracy das richtige Modell für die Swisscom Event & Media Solutions AG und ihre rund 60 FTEs einführte. Ein Unternehmen müsse Geld verdienen, um seine Existenz zu sichern und solle deshalb agil reagieren und sich laufend und rasch entsprechend den Marktbedingungen verändern können. Im holokratischen System mit zugewiesenen Rollen werde dies sichergestellt. Entscheide würden da getroffen, wo die Kompetenzen sind. «Es bringt nichts, wenn ich als CEO über die Anschaffung von drei LKWs entscheide.»

Kleine, spontane Anpassungen machen die Stärke einer dezentralen Organisation aus. Für Sprunginnovationen seien flache Hierarchien jedoch ein Hemmfaktor. Grosse Veränderungen brauchen eine Instanz zum Bündeln von Ressourcen und müssen oft hierarchisch durchgesetzt werden, so Kühl.

«Mit hierarchischen Strukturen sind wir schneller.» Benjamin Giezendanner

In Krisen sei es wichtig, Ressourcen genügend schnell am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Dies sei im holokratischen System schlechter gewährleistet als in einer klar definierten Hierarchie, meint Giezendanner. Holacracy sei im Krisenfall nicht das Idealmodell, betont denn auch Rupp und Kühl bezeichnet Holacracy in diesem Kontext als «Wohlfühlmodell».

Wie sieht Mitarbeiterentwicklung in holokratischen Unternehmen aus?

In der Fragerunde mit dem Publikum wurden spannende Themen aufgeworfen. Zum Beispiel wurden Mischformen von Organisationsmodellen angesprochen.

«Eine befriedigende Lösung haben wir nicht gefunden.» Stefan Rupp

Rupps Antwort auf die Frage nach der Mitarbeiterentwicklung im holokratischen Unternehmen Swisscom Event & Media Solutions AG ist eindeutig:Es sei nötig, die Systematik anzupassen und Modell-fremde Prozesse innerhalb der holokratischen Strukturen einzuführen, um Entwicklungspfade für Mitarbeitende zu ermöglichen.

Wie sieht die Zukunft der Führung aus?

«Neue Arbeitszeitmodelle und die Digitalisierung werden uns in jeder Unternehmensführungskultur stark herausfordern.» Benjamin Giezendanner

Wo liegen die grössten Herausforderungen für Führungskräfte? Und wird es morgen überhaupt noch Führung brauchen? Wir fragten nach:

 «Blinder Gehorsam für gewisse Systeme ist gefährlich – man muss die (Hinter-)Gründe verstehen.» Stefan Rupp

Was Rupp mit dieser Aussage anspricht: Der Kontext und die Rahmenbedingungen sind ausschlaggebend bei der Entscheidung eines Unternehmens für das «richtige» Organisationsmodell. Wie sieht das Umfeld, wie das Geschäftsmodell des Unternehmens aus? Für Giezendanner geht es im Transportgeschäft um eher statische Tätigkeiten und Kostenführerschaft. Da bleibe wenig Spielraum für die Eigeninitiative der Mitarbeitenden oder gar Selbstorganisation. Auch Kühl unterstreicht die Relevanz des Kontexts: Es sei wichtig, genau hinzuschauen und kritisch zu hinterfragen, was die Effekte neuer Organisationsformen sind, und dann das Dafür und Dawider gegeneinander abzuwägen. Das Unternehmen sollte sich die Frage stellen, wie es mit dem Bestehenden mehr erreichen kann und nicht gleich als Erstes das Modell wechseln.

Kein Paradigmenwechsel am Horizont

Unsere drei Gäste sind sich einig: Keiner von ihnen erwartet einen Paradigmenwechsel. Gemäss Kühl gebe es eine überraschende Konstanz in den Generationen. Unternehmen müssten sich also nicht auf etwas vollkommen Neues oder eine radikale Veränderung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einstellen. Die in vielen Kreisen thematisierten Millennials seien denn auch eine stark heterogene Gruppe, meinten auch Stimmen aus dem Publikum.

Die Zukunft des Führens: vielleicht also eher eine Evolution denn eine Disruption. In der Diskussion am Farner «Grips & Chips» haben wir gesehen, dass es am Ende des Tages bei Führung immer noch darum geht, dass Menschen mit Menschen zu tun haben, und Empathie eine grosse Rolle spielt.

Und dass es mit Blick auf die Organisationsmodelle kein «one size fits all» gibt. Aber ist es wirklich nur eine Pendelbewegung zwischen Prinzipien oder vielleicht doch eine Bewegung mit Vorwärtsdrall? Die Prämissen – etwa der Zugang zu Informationen in der digitalen Welt – sind heute doch sehr anders als früher. Es bleibt also spannend und zumindest eines ist sicher:

«Jeder hat in Bezug auf Agilität noch viel zu lernen.» Stefan Rupp

 

Das Thema sprach ein stark durchmischtes Publikum an.

Prof. Dr. Stefan Kühl bot ein provokatives Impulsreferat zum Thema «Agile Organisationen – vom Aufstieg und Fall einer Managementmode».

Mehr Bilder zum Event finden Sie hier.

Erfahren Sie mehr über die Chancen und Tücken «neuer» Organisationsformen im Interview mit Prof. Stefan Kühl: «Wenn Unternehmen schnelle Entscheidungen brauchen, kommen sie um eine Hierarchie nicht herum».