Die Medien sind voll von Meldungen über Firmenzukäufe, -verkäufe, Standortverlagerungen, -zusammenlegungen oder -schliessungen ebenso wie über Reorganisationen mit und ohne Stellenabbau.

Wie gelingt es, die Notwendigkeit solcher Schritte überzeugend darzulegen? Was läuft dabei in der Kommunikation oft schief? In unserer Blog-Serie «Reorganisationen und Restrukturierungen» beleuchten wir unterschiedliche Aspekte solch einschneidender struktureller Veränderungen.

In diesem Beitrag gibt mein Kollege Martin Hofer Einblick in seine Erfahrungen. Martin begleitet als Kommunikationsspezialist seit vielen Jahren Firmen bei Reorganisationen und Restrukturierungen.

Martin, die Kommunikation eines Stellenabbaus zählt nicht gerade zu den Lieblingsaufgaben eines Unternehmens. Womit tun sich die Unternehmen besonders schwer?

Sie denken in Excel-Listen, zahlenbasiert, ihre Sorgentreiber sind mangelnde Profitabilität, Verlust von Marktanteilen, sinkende Aktienkurse. Das ist natürlich nicht falsch. Aber bei tiefgreifenden Restrukturierungen muss in der Kommunikation nach innen wie nach aussen das Denken und die Ansprache die Richtung wechseln – es muss von den Empfängern aus gedacht und argumentiert werden.

Wenn bei einer Restrukturierung die Manager von «Stellen» sprechen, denken die meisten Stakeholder an «Menschen». Irgendwie «ahnen» die Entscheidungsträger das ja schon auch. Sie marschieren dann zu ihren Kommunikationsleuten mit dem Auftrag, die schlechte Botschaft doch bitte in eine gute zu packen.

Das führt dann zu jenen verhängnisvollen Medienmitteilungen und internen Präsentationen, in denen vor allem von Zukunftsvision, neuer Stärke und besserer Effizienz gesprochen wird – man lässt einen Strategie-Talk vom Band, an dessen Ende ein möglicher oder beschlossener Stellenabbau noch vage angetönt wird.

Zahlen sind also weniger wichtig als Worte? 

Klare Worte und Empathie sind wichtig. Die Mitarbeitenden, die Medien, auch die Politiker am Standort sind nicht an der «Fokussierung im Kerngeschäft» interessiert, sondern fühlen mit den Betroffenen mit.

Natürlich legen die Zahlen den Boden. Ein CEO muss erklären können, warum der Schritt richtig und unabwendbar ist. Das so genannte «ökonomische Narrativ» muss auch für nicht betriebsinterne Stakeholder sauber erarbeitet und überzeugend begründet sein. Es muss aber über Zahlen hinaus gehen. Darauf haben die Mitarbeitenden ein Recht.

Aber auch der Volkswirtschaftsdirektor und das Arbeitsamt müssen doch wissen, wie viel an Steuergeldern benötigt wird, um den Schritt des Unternehmens aufzufangen, oder wie viele Steuerfranken allenfalls gefährdet sind.

Du hast die Angst vieler CEOs angesprochen, in der Kommunikation hinzustehen. Sprich: Negatives aktiv anzusprechen und auch Emotionen zu zeigen. Wie überzeugst du einen CEO davon, den Mut für diesen Weg aufzubringen?

Man kann die Angst ja verstehen. Denn meist ist das Management mitverantwortlich für die schlechten Zahlen und fürchtet um sein Ansehen.

Das mit dem Hinstehen sage ich jeweils in drei Worten: «Krisenkommunikation ist Chefsache!» Der Patron oder der CEO muss sich seiner Vorbildrolle klar sein – sein Führungsteam und die Talente, die er im Unternehmen behalten will, schauen ihm auf die Finger. Diejenigen, die bleiben sollen, nehmen wahr, wie die Entlassungen gehandhabt werden

Du sprichst immer wieder die verschiedenen Stakeholder an. Wichtige Player sind neben der Geschäftsleitung die Kommunikationsabteilung, das HR und Legal. Wie nimmst du dieses Zusammenspiel wahr?

Generell sehe ich grad in diesem Bereich grosses Verbesserungspotenzial in den Firmen. Ich habe da schon vieles erlebt an internen Reibereien: Legal bremst die Kommunikationsabteilung aus, HR wird erst im allerletzten Moment involviert, oder gerade umgekehrt, die Chefs wollen sich ducken und die Kommunikation HR überlassen, die Medienabteilung fordert einen Konkretisierungsgrad, der weit über das Ziel hinausschiesst…

In vielen Fällen raufen sich die Leute aber auch gut zusammen und gehen durch ein «learning by doing». Bei patrongeführten Betrieben funktioniert das leichter als bei globalen Playern.

Welche Tipps möchtest du einem Unternehmen mit auf den Weg geben, bei dem sich ein Stellenabbau abzeichnet?

Die Verantwortlichen sollen in den vielen Geheimsitzungen, die nötig sind, um ein solches Projekt voranzutreiben, nicht nur daran arbeiten, was man selbst für richtig und wichtig und mitteilenswert hält, sondern auch von aussen nach innen denken, konkret: den Perspektivenwechsel, die Sicht und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder integrieren. Das ist kein «nice to have», sondern eigentlich ein Muss. Für eine gute Kommunikation braucht es natürlich auch ein bisschen Mut. Aber der lohnt sich für das Unternehmen in der Regel unmittelbar und langfristig.

Vielen Dank.

Bei Anliegen und Fragen zur Begleitung von Reorganisationen oder Restrukturierungen nehmen Sie mit uns Kontakt auf: change@farner.ch

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Tanja Passow

Tanja Passow ist Stv. Leiterin Change bei Farner. Sie begleitet Unternehmen in Veränderungsprozessen, darunter Reorganisationen und Restrukturierungen, kulturelle Veränderungen und die Einführung neuer Strategien und Prozesse.

Martin Hofer

Martin Hofer ist Senior Consultant bei Farner. Er ist spezialisiert auf Medienarbeit, Medien- und Auftrittstrainings sowie die Begleitung von Unternehmen in Phasen der Reorganisation und Restrukturierung.