Ein Thema, das bewegt und das immer wieder in den Medien präsent ist. Wo liegen besondere kommunikative Herausforderungen in einer Reorganisation? Welche Vorgehensweisen und Strategien haben sich bewährt? Diese Fragestellungen standen im Zentrum am «Grips & Chips»-Event, zu dem Farner am Montagabend, 27. Mai, in Zürich geladen hatte.

Im ersten Impulsreferat informierte Martin L. Müller, Head Employment & Pension und Partner bei Pestalozzi Attorneys at Law, über rechtliche Rahmenbedingungen, die es bei einer Reorganisation zu beachten gilt. Bei Betrieben mit 20 bis 100 Mitarbeitenden spricht man bereits bei einer Kündigung von zehn Personen – nicht Vollzeitstellen – innerhalb von 30 Tagen von einer Massenentlassung.

In einem solchen Fall müssen besondere Vorschriften eingehalten werden. Zum Beispiel darf ein Arbeitgeber eine Massenentlassung erst dann definitiv beschliessen, wenn er vorgängig die Mitarbeitenden konsultiert hat. Diese «Ergebnisoffenheit» muss auch in der Kommunikation berücksichtigt werden. Es darf nicht kommuniziert werden, dass bereits entschieden wurde.

Martin Hofer, Senior Consultant bei Farner, beleuchtete die Reorganisation aus Kommunikationssicht. Im Mittelpunkt seiner Ausführungen stand die Frage, wie gute Kommunikation gelingen kann.

Eine seiner Thesen war, weg von der Innensicht und hin zu einer Aussensicht zu gelangen, d.h. die Perspektive der Stakeholdergruppen einzunehmen. Häufig würden Firmenverantwortliche darüber informieren, wie die Firma in eine bessere Zukunft geführt werden könne.

Dabei wollen Mitarbeitende, Politiker und Medien anderes hören. Sie beschäftigen Fragen nach der persönlichen Betroffenheit und wie es konkret mit den Betroffenen weitergeht.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das ökonomische Narrativ, das den Boden für die Kommunikation legt. Die wichtigsten Stakeholder haben ein Recht auf Informationen, wie es zum Entscheid gekommen ist. Je schlüssiger die Firmenleitung ihren ökonomischen Entscheid begründet, desto mehr Respekt und Anerkennung erhält sie von den Mitarbeitenden und von aussen.

Im Anschluss an die beiden Inputreferate diskutierten Alexander Müller (Senior Director HR EMEA, Advanced Sterilization Products (ASP)), Pia Krisch (Leiterin Gruppenkommunikation, Raiffeisen Schweiz) und Daniel Müller (Group Legal Officer, Ammann Group) unter der Moderation von Tanja Passow (Senior Consultant, Farner).

Von links: Tanja Passow, Alexander Müller, Pia Krisch, Daniel Müller

Die Podiumsgäste waren sich einig, dass es für das Gelingen der Kommunikation bei einer Reorganisation unerlässlich ist, Kommunikationsverantwortliche von Beginn weg zu involvieren. Task Forces mit Vertretern und Vertreterinnen aus HR, Legal und Kommunikation sind eine gute Arbeitsform, um unterschiedliche Perspektiven zu vereinen. Dabei kann es auch zu «Zoff» kommen, was für den weiteren Verlauf gar produktiv ist.

«Es ist wichtig, die Argumentation zu hinterfragen und auseinanderzunehmen, weil es die Belegschaft später auch tut», meinte einer der Podiumsgäste. Beim «Zoffen» gehe es nicht darum, sich durchzusetzen, sondern Argumente gegeneinander abzuwägen, Spielräume auszuloten und letztlich zu einem besseren Ergebnis zu kommen.

Grundsatz bei einer Reorganisation muss sein, gegenüber den verschiedenen Stakeholdern konsistent, wahr und wesentlich zu kommunizieren. Bei Management-Fehlern sollte man offen und ehrlich sein, so der Tenor. Als Gefäss für die Information der Mitarbeitenden eignen sich Veranstaltungen am besten. Die Kommunikation ist Chefsache, das Management muss sich vorne hinstellen und den Mitarbeitenden Rede und Antwort stehen.

Von links: Alexander Müller, Tanja Passow, Pia Krisch, Martin Hofer, Daniel Müller, Martin L. Müller

Im gesamten Prozess ist es hilfreich zu wissen, dass jede Stakeholder-Gruppe ihre eigene Agenda und ihre eigenen Zielsetzungen verfolgt. Besonders Gewerkschaften haben nicht immer nur die Mitarbeiterinteressen im Fokus, sondern auch ihre eigenen. Deshalb ist es (juristisch) vertretbar, sie nicht miteinzubeziehen. Viel wichtiger ist es, mit der innerbetrieblichen Personalkommission zusammenzuarbeiten und sich ihre Unterstützung zu sichern.

Die Podiumsgäste kamen zum Schluss, dass man noch so gut vorbereitet sein kann und trotzdem nie genügend Ressourcen hat.

Beim anschliessenden Apéro haben die Gäste angeregt weiterdiskutiert

Vier Thesen, wie die Kommunikation in einer Reorganisation gelingen kann:

These 1: Die Perspektive wechseln – von aussen nach innen denken.

Nicht nur die Mitarbeitenden, auch Politiker am Standort oder die Medien wollen von der Unternehmensleitung in diesem Moment keine rosarote Zukunft gemalt bekommen. Sie fühlen mit den betroffenen Menschen mit, die ihre Stelle verlieren.

These 2: Faktenkommunikation statt Beschreibung einer Vision.

Wenn das Bild düster ist, ist es so. Man ist in diesem Moment in der Gegenwart und malt keine bunte Zukunft. Der geplante oder beschlossene Stellenabbau wird früh in Text und Rede angesprochen – und nicht erst im letzten Nebensatz eingeflochten.

These 3: Ein nachvollziehbares ökonomisches Narrativ legt den Boden für die interne wie die externe Kommunikation.

Die wichtigsten Stakeholder haben ein Recht auf Informationen, wie es zum Entscheid gekommen ist. Ein «weltweiter Druck auf Margen» reicht nicht aus, es braucht mehr Details. Diese zu teilen, kann auch Anerkennung für den VR und CEO bringen und sich positiv auf die Reputation des Unternehmens auswirken.

These 4: Ohne interne Kooperation und Hilfe von aussen verrennen sich die Unternehmen.

Ein gutes Zusammenspiel von HR, Kommunikation und Legal ist Voraussetzung für eine gute Kommunikation. Externe Berater können – in dieser Situation immer knappe – Ressourcen und Expertise einbringen, müssen aber optimal mit den internen Playern zusammenarbeiten.

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