Dass ein sorgfältiges und umfassendes Stakeholder-Mapping mit fundierter Analyse eine unabdingbare Planungsgrundlage für die Umsetzung und Durchführung einer Reorganisation darstellt, ist offensichtlich. Die Identifikation der Anspruchsgruppen beeinflusst direkt und unmittelbar den Kommunikationsablauf sowie die Inhalte für die proaktive und reaktive Kommunikation. Nur wer seine Anspruchsgruppen kennt, kann die Kommunikation inhaltlich und zeitlich entsprechend planen, gestalten und umsetzen – und damit den Kommunikations-Lead im Reorganisationsprozess behalten.

Offensichtlich, aber in der Praxis oft nicht konsequent umgesetzt

Aufgrund unserer Erfahrung aus der Praxis wissen wir, dass diesem Punkt oftmals nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet wird. Ob bei Reorganisationen oder Restrukturierungen in Unternehmen: Das beauftragte und verantwortliche Projektteam steht in der Regel gleichermassen unter Zeit- und Erfolgsdruck. Der Fokus liegt primär auf den unmittelbaren Entscheiden und – im Extremfall – den Massnahmen zur Sicherung des Fortbestands des Unternehmens.

Es zeigt sich aber immer wieder, dass sich ein sorgfältig erarbeitetes und breit ausgelegtes Stakeholder-Mapping mit entsprechender Analyse lohnt. Der Fokus liegt verständlicherweise stärker auf den direkt unternehmensrelevanten Gruppen als auf den Gruppen, die in einer mehr oder minder engen oder regelmässigen Beziehung zum Unternehmen stehen. Während zur ersten Gruppe unter anderem die Mitarbeitenden des Unternehmens, das Kader sowie das Aktionariat zählen, gehören der zweiten Gruppe Gemeinde- und kantonale Behörden, die Kunden des Unternehmens und die Sozialpartner an.

Ein Beispiel aus der Praxis: Von Menschen und Tieren

Was das bedeutet, soll anhand eines Beispiels aus der Praxis erläutert werden. Im konkreten Fall ging es um die Schliessung des Unternehmensstandortes A eines in der Schweiz tätigen Unternehmens. Ein Teil der Mitarbeitenden am Standort A sollte am Unternehmensstandort B (ebenfalls in der Schweiz) weiterbeschäftigt werden. Der Grossteil der Mitarbeitenden am Unternehmensstandort A musste mit der Kündigung rechnen. Von der Schliessung des Unternehmensstandortes A waren als Besonderheit auch eine gewisse Anzahl Tiere betroffen.

Die proaktive Initialkommunikation war auf die primären Stakeholdergruppen ausgerichtet: Es galt in erster Linie den Entscheid zur Schliessung des Standortes A zu erläutern und zu begründen sowie die nächsten Schritte im Prozess darzulegen. In der proaktiven Kommunikation nach aussen wurde auf das Los der betroffenen Tiere bewusst nicht vertiefter eingegangen: Während einige Tiere an anderen Standorten des Unternehmens ein neues Zuhause erhalten sollten, drohte einem Grossteil der Tiere die Schlachtung.

Die Reaktionen der verschiedenen Stakeholder unmittelbar nach der Initialkommunikation zur Reorganisation fokussierten sich wie erwartet auf die Schliessung des Unternehmensstandortes A und die betroffenen Mitarbeitenden. Verschiedenen Tierschutzorganisationen gelang es jedoch innert kurzer Zeit, das mediale Interesse auf das Los der betroffenen Tiere zu lenken. Die Zukunft der betroffenen Mitarbeitenden spielte in der öffentlichen Wahrnehmung zu diesem Zeitpunkt nur noch eine untergeordnete Rolle. Mit gezielten öffentlichkeitswirksamen Aktionen (beispielsweise Demonstrationen vor dem Unternehmensstandort A) sorgten Tierschutzorganisationen dafür, dass die Thematik während Wochen niederschwellig im Fokus der Medien verblieb.

Da sich das öffentliche Interesse auf das Wohl der betroffenen Tiere verlagerte, fokussierte sich die reaktive Kommunikation auf diese Thematik. Aufgrund unseres umfassenden Stakeholder-Mappings und unserer vertieften Stakeholder-Analyse hatten wir nicht nur entsprechende Sprachregelungen, thematische Plattformen und Q&As erstellt, sondern auch verschiedene Szenarien und Handlungsoptionen skizziert. Darauf aufbauend war es dem Kunden möglich, sich rasch auf die veränderte Situation einzustellen. Die transparente und offene Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit, aber auch die Zusammenarbeit des Kunden mit einzelnen Tierschutzorganisationen wirkten deeskalierend, so dass das Thema mittelfristig aus dem Blickfeld der engagierten Organisationen und der Medien verschwand.

Vorgehensraster zum Stakeholder-Mapping

Das folgende Vorgehensraster mit den (nicht abschliessenden) Fragestellungen dient als Orientierungshilfe.

  • Identifizieren der Stakeholder: Die Identifikation der einzelnen Stakeholder bildet den Ausgangspunkt. Es gilt abzuklären und zu bestimmen, wer von der Reorganisation direkt und indirekt betroffen ist, wessen Interessen aufgrund der Reorganisation tangiert sind oder sein können und wer aufgrund der Reorganisation zu Verhaltensanpassungen gezwungen ist. Es empfiehlt sich, den Kreis der Stakeholder eher zu weit als zu eng zu fassen.
  • Clustern der Stakeholder: Die unterschiedlichen Stakeholder sind nach Gruppen entlang den folgenden Fragestellungen zu clustern: Handelt es sich um interne oder externe Stakeholder? Wie stark sind die einzelnen Stakeholder von der Reorganisation betroffen? Welche Interessen verfolgen die einzelnen Stakeholder? An welchen Themen sind einzelnen Stakeholder interessiert? Welcher Fragestellung Priorität eingeräumt wird, hängt vom Kontext ab, in dem die die Reorganisation umgesetzt wird. Die Clusterung ermöglicht ein einfacheres Handling der Stakeholder.
  • Entwickeln von Szenarien und Handlungsoptionen: Es gilt abzuschätzen, inwieweit die definierten Stakeholder-Cluster auf die Reorganisation Einfluss nehmen, diese beschleunigen oder behindern können. Daraus lassen sich (wahrscheinliche) Szenarien ableiten, für die Handlungsoptionen definiert oder zumindest angedacht werden können. Das Ziel ist es nicht, für jede Eventualität über pfannenfertige Lösungen zu verfügen, sondern gedanklich auf Eventualitäten vorbereitet zu sein, um bei Bedarf rasch und bestimmt reagieren zu können.
  • Definieren der Kommunikationsinhalte: Dieser Punkt gehört streng genommen bereits nicht mehr zum Stakeholder-Mapping. Er ist aber eine logische Konsequenz aus den vorangegangenen Punkten. Entlang der Fragestellungen, was die Stakeholder-Cluster wissen müssen resp. wissen wollen und sollen, sind die konkreten Kommunikationsinhalte zu definieren.

Fazit

Auf der Grundlage eines umfassenden Stakeholder-Mappings lassen sich nicht nur der Kommunikationsablauf steuern und die Kommunikationsinhalte definieren, sondern auch Szenarien mit entsprechenden Handlungsoptionen entwerfen. Es lohnt sich, genügend Ressourcen in diese Grundlagenarbeit zu investieren.

Bei Anliegen und Fragen rund um das Stakeholder-Mapping nehmen Sie mit mir Kontakt auf: jaeggi@farner.ch