PME ou grandes entreprises, nombre d’entre elles ne peuvent éviter, face à la baisse de leur chiffre d’affaires et aux piètres rendements, de réagir par des suppressions de postes et des restructurations. Ce qu’elles sont contraintes de faire est très difficile – surtout pour les collaborateurs et leurs familles. Mais ce sont elles qui décident de la manière dont elles s’y prennent. Et elles peuvent éviter les conséquences indésirables pour la réputation et la confiance au sein de l’entreprise et de sa direction.

Un exemple typique des activités de conseil actuelles des équipes d’experts en restructuration de Farner: le conseil d’administration d’une entreprise de construction de taille moyenne a décidé de supprimer des postes et de fermer des sites en raison des mauvaises perspectives économiques. Les points essentiels de la procédure et du plan social ont été élaborés en collaboration avec les juristes d’un cabinet d’affaires externe. Le jour où les collaborateurs doivent être informés est fixé. Tout est prêt. Tout est-il vraiment prêt?

Selon nous, des aspects importants ne sont en général pas suffisamment pris en compte dans le difficile processus décisionnel relatif aux suppressions de postes: la mesure dans laquelle les messages clés sont reçus par les différentes parties prenantes (le «Framing»), la communication durant la phase de consultation et la mise en œuvre concrète des licenciements.

Le « Framing » est essentiel

Nous savons, grâce à la psychologie cognitive, que nous interprétons toujours les informations et les messages que nous entendons ou lisons en fonction des «histoires» que nous avons en tête et de jugements personnels (préjugés). Une communication efficace permet d’anticiper ces «Frames». Il est essentiel de savoir si le verre était déjà à moitié plein ou à moitié vide pour le personnel durant la phase précédant la décision de suppression de postes. Il convient d’en tenir compte dès le processus de la prise de décision, d’identifier les éventuelles contradictions entre ses propres messages et les attentes des collaborateurs, mais aussi des clients et des partenaires, et de concevoir la communication en conséquence – en particulier la «histoire» et les messages clés, mais aussi les questions et réponses. Cela peut aussi éventuellement influencer l’élaboration du plan de suppression de postes. Par conséquent:

  • Impliquez suffisamment tôt vos propres spécialistes en communication ou des experts externes.
  • Veillez à ce que des professionnels du droit, des ressources humaines et de la communication travaillent en étroite collaboration.

Dans de nombreuses entreprises, la première communication est suivie d’une phase de consultation. En Suisse, cela est obligatoire pour toutes les restructurations entraînant un licenciement collectif, conformément à l’art. 335f al. 1 et 2 CO (voir encadré). Cette phase constitue une rude épreuve pour la direction et les collaborateurs. Nous rencontrons de nombreuses entreprises qui, dans leur communication, ne prennent pas en compte la situation de leurs collaborateurs. Elles risquent ainsi une perte de confiance, en particulier parmi les collaborateurs qui ne sont pas directement concernés. Ou bien elles risquent de perdre leur influence en matière de communication – au profit par exemple des syndicats. Nos activités ont montré qu’il est possible d’éviter cette situation par le biais de mesures de communication très simples. Par conséquent:

  • Fournissez toujours des informations précises sur le plan de communication: quand allez-vous (de nouveau) informer et sur quoi? Et respectez scrupuleusement les informations que vous avez fournies.
  • Veillez à ce que tous les collaborateurs aient accès aux informations essentielles; par exemple, consignez par écrit le contenu des réunions avec les collaborateurs et mettez ces informations à la disposition de celles et ceux qui n’ont pas pu y assister.

Les entretiens relatifs aux licenciements – le moment où les collaborateurs sont informés de la perte (individuelle) de leur emploi – doivent être menés avec la même rigueur. Nous rencontrons rarement une démarche similaire à celle du film Up in the Air avec George Clooney, qui est envoyé en tant que spécialiste du licenciement dans des entreprises qui n’ont pas le courage de licencier elles-mêmes leurs collaborateurs. Il est toutefois fréquent que des cadres se retrouvent seuls lors de la préparation, de la mise en œuvre et du travail de suivi de tels entretiens relatifs à des licenciements, car: «Un bon cadre sait (aussi) faire cela!» Par conséquent:

  • Organisez un briefing, ou mieux encore, une formation avec tous les cadres qui mènent des entretiens relatifs à des licenciements.
  • Préparez une démarche ordonnée et des notes qui aideront les cadres lors des entretiens.

Approche communicative qui occulte la situation des parties prenantes, lacunes dans la communication et préparation inadéquate: si tel est le cas, les effets secondaires de la suppression de postes et de la restructuration seront souvent plus importants qu’ils ne devraient l’être. Si l’équipe de direction n’est pas suffisamment soudée dans cette situation, un préjudice pour la réputation de l’entreprise et une perte de confiance sont inévitables, tant en interne qu’en externe. Et les conditions nécessaires à la réussite commerciale après la suppression de postes et la restructuration ne seront plus réunies.

Notre expérience nous montre que les réflexions menées suffisamment tôt sur des aspects essentiels de la communication constituent un facteur clé de la future réussite commerciale. Des spécialistes en communication externes peuvent aider de manière ciblée grâce à leur expérience et leur savoir-faire, et compléter efficacement l’équipe interne. En collaboration avec la direction et d’autres spécialistes, par exemple des juristes, une transition optimale peut être mise en place entre le présent difficile et l’avenir à long terme.

Licenciement collectif et plan social: régis par le Code des obligations

En Suisse, la loi réglemente ce qu’est un licenciement collectif et comment il convient de procéder dans un tel cas.

Un licenciement collectif est avéré dans les entreprises de 20 à 100 collaborateurs si 10 d’entre eux reçoivent un préavis de licenciement dans un délai de 30 jours. Entreprises de 100 à 300 collaborateurs: licenciement de 10% du personnel; entreprises de plus de 300 collaborateurs: au moins 30 licenciements.

Les entreprises employant jusqu’à 250 collaborateurs ont l’obligation de négocier un plan social si au moins 30 d’entre eux sont licenciés dans un délai de 30 jours.

Une consultation des collaborateurs est obligatoire en cas de licenciement collectif. Les collaborateurs doivent avoir la possibilité de «soumettre des propositions pour éviter des licenciements, en limiter le nombre ou en atténuer les conséquences». La loi prévoit une obligation de transparence totale. La décision finale relative aux mesures (par exemple la perte de son emploi pour un collaborateur) ne peut être prise qu’à l’issue de la procédure de consultation.