Harte Branche, humane Kultur – Ein Gespräch mit Ingrid Dohme von Deloitte Schweiz

Liebe Ingrid, die Welt des «Consulting» gilt nicht unbedingt als ausgesprochen «gemütlich». Viel Arbeit, hohes Tempo, interner Wettbewerb… Trotzdem hat sich Deloitte Schweiz auf die Reise gemacht, möglichst attraktive Arbeitsbedingungen und eine sinnstiftende, inklusive Kultur zu schaffen. Erzähl!
Richtig; wir sind auf einer Reise! Es ist mir wichtig zu betonen, dass wir nicht am Tag 1 alles schaffen oder alles richtig machen können und auch nicht wollen. Aber wir wissen, wo wir hinwollen. Und wieso wir uns auf den Weg machen.

Also gut; weshalb diese Anstrengungen? Die Beratungsbranche, beziehungsweise das Dienstleistungsbusiness, wird sich im Kern auf absehbare Zeit nicht verändern.
An gewissen Rahmenbedingungen werden wir nicht rütteln können, das stimmt. Unser Geschäft ist und bleibt komplex und kompetitiv. Die Employee Experience wird immer zu gewissen Teilen von unserer Kundschaft mitbestimmt sein, da unsere Mitarbeitenden viel Zeit bei ihnen verbringen und dort unter Umständen andere Erfahrungen machen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass wir unsere Mitarbeitenden ins Zentrum stellen und in Bezug auf die Employee Experience federführend sind.

“Unsere Kultur und wie wir miteinander umgehen ist ein entscheidender Differenzierungsfaktor. Man könnte schon fast sagen, ein Innovationstreiber, denn in einem «People Business» braucht eine Organisation die richtigen «People», um weiterzukommen. Wir müssen uns ständig neu erfinden. Dazu kommt: nur zufriedene Mitarbeitende sorgen auch für zufriedene Kunden. Es ist wichtig, die Employee Experience mit der Customer Experience abzustimmen.”

Was macht ihr konkret?
Wir setzen auf ein paar strategische Säulen: Purpose, Wohlbefinden, Inklusion, kontinuierliches Lernen und Kommunikation.

Das heisst: Wir stärken eine offene und konstruktive Feedbackkultur. Wir alle durchlaufen regelmässige Schulungen, um vor allem das «konstruktiv» richtig hinzubekommen, so dass Feedback persönliches und kollektives Wachstum ermöglicht. Wir sind überzeugt, auf diese Weise unmittelbar positive Effekte auszulösen – auch bei den Vorgesetzten, denn Rückmeldungen müssen in alle Richtungen möglich sein. Dazu gehört auch eine offene und transparente Kommunikation. Wir schaffen Formate für möglichst direkten Zugang zur Führung: sei es durch sogenannte Espresso Treffen mit unserem CEO oder durch Junior Advisory Boards, wo junge Mitarbeitende ihre Perspektiven einbringen und die Zukunft von Deloitte mitgestalten.

Das heisst auch: Mitarbeitende sollen bei der Gestaltung ihres Alltags miteinbezogen werden. Wir leben den Ansatz der Ko-Kreation, schaffen Möglichkeiten, Ideen einzubringen, etwas zu bewegen. Wer eine gute Idee hat, kann bei uns viel erreichen.

Du hast auch noch die grossen Worte “Werte” und “Purpose” genannt …
Genau! Wir sind sehr konsequent darin, unsere Werte zu leben und ein wirklich inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Zur Seite zu stehen bei Herausforderungen der Mitarbeitenden im Privaten, schwierigen Familiensituationen, bei der Entstigmatisierung von psychischen Krankheiten oder der Aktivierung von LGBT+-Themen. Natürlich gehören die üblichen Benefits – vom längeren Elternurlaub bis zum Kauf von Ferien und vielem anderen – auch dazu.

Zu guter Letzt: Purpose. Ich weiss, ein Schlagwort. Aber wir glauben daran, dass unsere Mitarbeitenden nur ihre beste Leistung zeigen können, wenn sie in ihrer Arbeit Sinn erfahren. Wir unterstützen sie dabei, ihren eigenen persönlichen Purpose mit dem des Unternehmens zu verknüpfen. So bieten wir allen Mitarbeitenden und Teams an, ihren individuellen und Team Purpose im Rahmen von sogenannten «Find your why» Workshops zu entdecken und definieren. Und wir challengen uns als Unternehmen, wie wir unseren Purpose noch stärker integrieren und als Leitstern für alles Handeln nehmen können.

Funktioniert das?
Ich glaube, ich kann ehrlich sagen, ja. Ganz besonders, wenn wir die Teams mit einbeziehen. Rein von HR getriebene Initiativen funktionieren nicht. Das Business, die Teams müssen involviert sein. Stimmen der Mitarbeitenden finden auch eher Gehör auf C-Stufe, als ein einsames Rufen aus dem HR – nachvollziehbarerweise. Der proaktive Einbezug der Mitarbeitenden macht viele Dinge einfacher, nicht komplizierter. Mitarbeitendennetzwerke und ihre Initiativen können wirklich viel bewegen. Ebenfalls als wichtig herausgestellt hat sich, die Führung auf wenige, zentrale Themen zu sensibilisieren und zu schulen. Dabei lohnt es sich, auf intrinsische Motivation zu setzen. Die Geschäftsleitung muss uns alle auf dieser Reise unterstützen, sonst geht’s nicht.

Und wo hapert’s?
Einerseits, wie schon erwähnt, sind und bleiben wir Dienstleister. Damit ist das Alltagserleben unserer Mitarbeitenden zu gewissen Teilen von Faktoren geprägt, auf die wir wenig Einfluss nehmen können. Zudem ist unser Geschäft komplex und kompetitiv, das muss man mögen. Wir sehen auch, dass es als Arbeitgeber immer schwieriger wird, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Ich glaube, das wird alle Unternehmen in Zukunft stark umtreiben.

“Wenn wir schliesslich auf die einzelnen Initiativen schauen, muss ich konstatieren, dass trotz allen Bemühungen insgesamt noch zu wenig Feedback gegeben wird und oft nur anlässlich des Jahresgesprächs und auch dann hauptsächlich von den Vorgesetzten zu den Mitarbeitenden. Wir arbeiten aktiv daran, das mit gezielten Kampagnen und Schulungen zu ändern und fördern spezifisch den Bottom-up-Prozess.”