Ob kleine und mittlere Unternehmen oder grosser Konzern, viele Firmen kommen nicht darum herum, auf die schlechte Umsatz- und Ertragslage mit Stellenabbau und Restrukturierungen zu reagieren. Was sie tun müssen, ist hart – vor allem für die Mitarbeitenden und ihre Familien. Sie haben es aber in der Hand, wie sie es tun. Und können unerwünschte Folgen für die Reputation und das Vertrauen in das Unternehmen und sein Management vermeiden.

Ein typisches Beispiel aus der aktuellen Beratungstätigkeit des Farner Experten-Teams für Restrukturierungen: Der Verwaltungsrat eines mittelgrossen Bauunternehmens hat angesichts der schlechten wirtschaftlichen Aussichten einen Stellenabbau und die Schliessung von Standorten beschlossen. Gemeinsam mit Juristen einer externen Wirtschaftskanzlei sind die Eckpunkte des Verfahrens und des Sozialplans erarbeitet worden. Der Tag, an dem die Mitarbeitenden informiert werden sollen, ist festgelegt. Alles ist klar. Ist alles klar?

Wichtige Themen werden aus unserer Sicht im schwierigen Prozess der Entscheidungsfindung über einen Stellenabbau in der Regel zu wenig beachtet: wie gut mit den Kernbotschaften die unterschiedlichen Anspruchsgruppen abgeholt werden (das sog. «Framing»), die Kommunikation in der Phase des Konsultationsverfahrens sowie die konkrete Umsetzung von Entlassungen.

Das Framing ist zentral

Aus der kognitiven Psychologie wissen wir, dass wir Informationen und Botschaften nicht unvoreingenommen, sondern immer mit bestehenden «Geschichten» im Kopf und mit (Vor-) Urteilen hören oder lesen. Eine wirkungsvolle Kommunikation antizipiert diese «Frames». Es macht sehr wohl einen Unterschied, ob für die Belegschaft schon in der Phase vor dem Abbauentscheid das Glas halb voll oder halb leer war. Es ist wichtig, dies bereits im Prozess der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, mögliche Widersprüche zwischen den eigenen Botschaften und der Erwartungshaltung von Mitarbeitenden, aber auch Kunden und Partnern zu erkennen und die Kommunikation – vor allem die «Story» und Kernbotschaften, aber auch Q&As entsprechend auszugestalten. Gegebenenfalls kann dies auch die Ausgestaltung des Stellenabbaus beeinflussen. Deshalb:

  • Binden Sie Ihre eigenen oder externe Kommunikationsfachleute frühzeitig ein.
  • Stellen Sie sicher, dass sich Fachleute aus Recht, Personal und Kommunikation eng abstimmen

Bei vielen Unternehmen folgt auf die Erstkommunikation eine Konsultationsphase. Dies ist in der Schweiz gemäss Art. 335f Abs. 1 und 2 OR (siehe Textbox) bei allen Restrukturierungen Pflicht, die mit einer Massenentlassung verbunden sind. Diese Phase ist für das Management und die Mitarbeitenden eine grosse Belastungsprobe. Wir treffen viele Unternehmen an, die es versäumen, die Mitarbeitenden hier kommunikativ «mitzunehmen». Damit riskieren sie einen Vertrauensverlust gerade auch bei den Mitarbeitenden, die nicht unmittelbar betroffen sind. Oder sie riskieren, den kommunikativen Lead zu verlieren – zum Beispiel an Gewerkschaften. In unserer Tätigkeit hat sich gezeigt, dass es mit einfachen kommunikativen Massnahmen möglich ist, hier Gegensteuer zu geben.  Deshalb:

  • Geben Sie immer Informationen über den Kommunikationsfahrplan: wann wird (wieder) worüber informiert? Und seien Sie verlässlich in der Einhaltung der Informationen.
  • Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu den wesentlichen Informationen haben; zeichnen Sie Mitarbeiterveranstaltungen zum Beispiel auf und stellen Sie die Aufzeichnung denjenigen zur Verfügung, die nicht teilnehmen konnten.

Die Vorgesetzten sollen es richten

Die Sorgfalt betrifft auch die eigentlichen Trennungsgespräche – der Moment, wo die einzelnen Mitarbeitenden über den (individuellen) Stellenverlust informiert werden. Wir treffen zwar selten ein Vorgehen an wie im Film «Up in the Air» mit George Clooney, der als Terminator zu Firmen geschickt wird, die nicht den Mut haben, ihre Angestellten selbst zu entlassen. Weit verbreitet ist aber, dass Führungskräfte in der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung dieser Trennungsgespräche weitgehend alleine gelassen werden, nach dem Motto: «Eine gute Führungskraft kann (auch) das!» Deshalb:

  • Führen Sie ein Briefing, besser ein Training mit allen Führungskräften durch, die Trennungsgespräche führen.
  • Bereiten Sie einen sauberen Ablauf und Sprechzettel als Orientierungshilfe für die Führungskräfte vor.

Kommunikative Grundlagen, die die Realität der Anspruchsgruppen ausblenden, kommunikative Luftlöcher und mangelhafte Vorbereitung: All dies führt dazu, dass die Nebenwirkungen von Stellenabbau und Restrukturierung oft grösser sind, als sie sein müssten. Wenn das Management-Team in dieser Situation dann noch zu wenig abgestimmt ist, sind Reputationsschaden und Vertrauensverlust intern und extern vorprogrammiert. Und damit ist die Basis für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nach dem Abbau und der Restrukturierung geschmälert.

Aus unserer Praxis sehen wir, dass die frühzeitige Auseinandersetzung mit fundamentalen kommunikativen Fragestellungen ein Schlüsselfaktor für zukünftigen Geschäftserfolg ist. Externe Kommunikationsspezialisten können mit ihrer Erfahrung und ihrem Know-how zielführend unterstützen und das interne Team ergänzen. In der Zusammenarbeit mit dem Management und weiteren Spezialisten, zum Beispiel Juristen, kann eine tragfähige Brücke zwischen schwieriger Gegenwart und fernerer Zukunft gebaut werden.

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Massenentlassung und Sozialplan: im Obligationenrecht geregelt

In der Schweiz ist per Gesetz geregelt, was eine Massenentlassung ist und wie in einem solchen Fall vorzugehen ist.

Eine Massenentlassung ist bei Betrieben zwischen 20 und 100 Mitarbeitenden gegeben, wenn von diesen innerhalb von 30 Tagen 10 Mitarbeitende die Kündigung erhalten. Betriebe mit 100–300 Mitarbeitenden: Kündigung von 10% der Belegschaft; Betriebe mit mehr als 300 Mitarbeitenden: mind. 30 Kündigungen.

In Betrieben mit bis zu 250 Mitarbeitenden besteht die Pflicht einen Sozialplan auszuhandeln, wenn es innert 30 Tagen mindestens 30 Kündigungen gibt.

Bei einer Massenentlassung ist eine Konsultation der Mitarbeitenden Pflicht. Mitarbeitende sollen die Chance haben, «Vorschläge zu unterbreiten, wie die Kündigungen vermieden oder deren Zahl beschränkt sowie ihre Folgen gemildert werden können». Es besteht volle Transparenzpflicht. Definitive Entscheide über Massnahmen (z.B. individueller Stellenverlust) dürfen erst nach Abschluss des Konsultationsverfahrens erfolgen.